受访人/IBM全球服务业务及技术管理部高级IT架构师技术经理 毕巍

当组织规模比较小的时候，“人治”方式使整个团队具有较强凝聚力，能够给主管设定清晰的管理目标，并推动整个日常工作的有效开展。大集中之后，几十人的运维规模扩展到了上百人甚至几百人的团队，这时就无法再用“人治”的办法管理团队，一定要用流程驱动。在这种情况下，ITIL应运而生。

作者简介

毕巍

现任IBM全球服务业务及技术管理部高级IT架构师，技术经理。1994年底加入IBM IT部门， 1996年担任IBM华东区IT主管。1997年年底到1998年，转入IGS（IBM全球服务部），开始参加网络管理和系统管理的项目。2000年出任IBM华东区IT专业服务部经理兼华东区内部IT经理。2001年，涉足流程管理项目。

IT服务：从“人治”走向流程驱动

记者：ITIL在国内的应用发展情况如何？目前哪些用户在实践ITIL？

毕巍：目前有几类用户已经在ITIL实践上做得比较好了。2001年以前，可能没有人会关注ITIL，2002年大家开始较接受这种理念。2003年几个行业用户已经对ITIL有了明确的要求，并开始实践ITIL。

首先，比较典型、发展比较快的是银行业，前期以五大国有银行和银联卡机构为首。最近一段时间，一些中小型股份制商业银行也逐渐开始探索。其次是电信业。另外，政府行业现在也开始关注ITIL。走在前面的是海关，海关做得不错，他们对ITIL的理解很深入；地税部门也已经认识到ITIL的重要性。

记者：是什么原因驱动着这些用户开始关注ITIL？

毕巍：银行业为什么关注ITIL呢？由于这几个银行的大集中建设。大集中之前，各个银行的省级分行自己在做IT运维，规模是几十人，和IT运维相关的人员有二、三十个人。在这种情况下，总的来说，IT运维的环境比较简单，要求不是那么高，基本上处于“人治阶段”。

这个“人治”不是一个贬义词，这种方式在小型规模的组织里是有效的。当企业组织规模比较小的时候，它使整个团队保留了较强的凝聚力，具有较强的领导力。从整个组织角度来看，它能够给主管设定清晰的管理目标，并推动整个日常工作的有效开展。 

大集中之后，几十人的运维规模扩展到了上百人甚至几百人的团队，这时就无法再用“人治”的办法管理团队，一定要用流程驱动。而且，运维和软件开发是有差别的。软件开发强调对业务的研究和创新、对业务的理解和推进。运维讲究的是严谨的工作习惯、纪律性。所以，当一个小团队扩展成一百人甚至是几百人的时候，原先的管理方式就不能适应了。因为人多了，而管理者的精力是有限的，所以要依靠制度和流程来实现有效管理。

为什么小规模组织采用“人治”方式是有效的？因为资源有限，企业可以把资源向关键人员倾斜。当大集中后，这种政策不可能随着人数的扩展同步扩展。你可以给一些优秀人员一些职位和关注度，但这都是非常限的，所以，只能采用“金字塔”型结构。

这种“金字塔”型结构因为人数多，容易造成信息不畅通。不像以前，负责运维的副总经理和最底层的工程师只差一个级别，中间只有一个主管，很多事情可以直接问工程师。当团队有上百人的时候，管理者的问题就会有很多。高层对下属的直接把握程度和关注度都会受到影响。这时，必须要走向一个流程驱动的组织，这是一个很关键的转型。

基于此，从2003年到今天为止，几个行业对这方面的需求是非常明显的，一些企业还做得不错。

电信业的情况比较复杂。中国移动在这方面走得比较快，因为它比较成熟，而且最近一段时间的分拆和整合，对它没有很大影响。中国移动主要是以省为中心的运维体系，省中心是一个实体，总部是管理层。前几年，中国移动下属的某些省已经开始把地、市级的系统向省中心进行整合，实现省级大集中。尽管他们集中的规模比五大国有银行的规模小一点，但是走的路径是一样的，和银行的情况非常类似。这样，他们同样面临着从十几个人的团队发展到四、五十个人所遇到的问题，他们对ITIL的需求也是非常迫切。

在政府行业，海关也是在全国范围内集中式通关系统H2000的建设之后开始更加重视IT服务，并引入ITIL加强IT服务管理，他们对ITIL的理解很深入。地税部门认识到ITIL的重要性，但受限于他们现在的规模，需要根据不同情况区别对待。因为地税的IT服务分两种情况，一种是规模比较小、自己负责运行维护，其运维人员有十几个到二十多个人。在人数不多的情况下，IT服务管理的复杂度没有达到一定程度，因此他们更多需要的是偏重于管理工具的配合。另外一种是已经实现了税务大集中的部门，他们正在实践ITIL。

中小型IT部门的两个服务管理常识 

记者：目前实践ITIL的用户大多数是大型集团企事业单位，这是否意味着中小型规模的用户就不需要ITIL？对于不同规模用户的IT服务管理，您有哪些好的建议？

毕巍：不论大型还是中小型用户都可以实施ITIL，但目前中小型规模的用户对ITIL的需求

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